| 肖陆军/奥雷音响市场部经理 |
 企业产品“大而全”及“小而精”的定位应当是根据企业实情和行业状况来定，在企业发展初级阶段，最好的做法是将一款产品、一个系列产品，或者是将有目标受众针对性的产品做好、做专，在取得产品和品牌认可的基础上再进一步拓展企业业务，进而向“大”和“全”的方向发展。当然，对部分精品企业而言，专注品牌挖深、做强，进而实现企业的发展。
而企业产品“大而全”与“小而精”之间的把握，其实可以看做相辅相成的两个方面，就好像任何一个综合性的企业都有着其具备核心竞争力的“小而精”的方面，形成相应的品牌影响力；相应的一些精品企业也有着同一系列产品的不同型号，通过“大而全”去更为优质地满足客户需求，有效扩大品牌知名度。而我们所要做的，只是在满足市场需求上的产品调整，以及精准定位企业或品牌独有的产品核心竞争力，并在此基础上，以企业及品牌的核心竞争力带动整个产品系列的发展，以有效的产品调整来凸显出企业或品牌所独有的产品竞争力。两者相辅相成，企业及品牌的发展才能做到稳健长青！
|
|
| 曾光/AMC商用音响中国公司总经理 |
 所有的经营，归根结底就是“定位”。我个人不喜欢“大而全”，倾向于“小而精”。任何一个企业，资源都是有限的，在一方面投入多，在另一方面就投入少。你想锁定更广泛的市场，你就很难做出细分市场的精品，很难形成自己的独特的技术优势。因为“多”，所有的产品就容易倾向于“同质化”，跟市场上普通的产品相差无几，所以也就没有什么竞争力了。当然，大和小，从来就是相对的。微型企业，可能做3-5个型号的产品，算小，做5-10个型号的产品就算多了。而企业规模逐渐增大，适当扩展产品那是必然。多与少，看企业的资源有多少，是否能将所经营的产品做好，做出特色。 |
|
| 曾山/广州市声扬电子科技有限公司总工 |
 在企业刚起步的时候，大而全的做法不可取，资金和研发实力都极其薄弱，只能选择小而精的产品定位，把有限的资源都用在一个点上，从而实现单点突破。我们公司从09年初开始的时候就专注于线阵列的研发，配套产品也是围绕线阵列系统来开发的，事实证明我们这个以线阵列为主的产品定位很成功，用了不到5年的时间，在流动演出市场已经由不知名的品牌成为行业知名品牌。虽然我们公司的规模在5年间已经有了20倍的增长，但在业内仍然属于小型的公司，企业资源仍然有限，所以我们的产品定位仍然会以线阵列为主，不会各种类型的产品都去研发，分散自己的精力。 |
|
| 毋晓杰/铁三角(大中华)有限公司市场部经理 |
 其实用哲学矛盾的观点来分析“大而全”与“小而精”最和合理，鱼与熊掌不可兼得。作为初期发展的小型企业，产品需要定位到“小而精”稳扎稳打树立稳固的品牌形象。相对成熟的企业为了扩充市场份额就需要转型为“大而全”，这也是一个成熟的品牌在相应领域中稳固发展的必经之路。如果有良好的市场资源小企业也未尝不可尝试“大而全”，但一定要把控好市场定位与方向。 |
|
| 王登祥/海翼国际数码有限公司董事 |
 “大而全”与“小而精”看起来很矛盾，我认为现代的企业必须平衡好两者的关系，好比人的两条腿，缺一不可，很多企业通常会采用事业部的方式让其独立发展，在满足不同客户需求方面都有成绩。随着国货精品时代的到来，优秀的音响企业产品与服务必定朝着“大而精”方向发展。 |
|
| 吴琼/美国科利尔通讯有限公司北京首席代表 |
“大而全”或是“小而精”，要视企业资源或行业发展而定。这将是今后企业发展的2个不同方向。在资源分配与技术储备不是很均衡的前提下，小而精应该是中小企业发展的首选。在不断获取技术优势、市场资源、以及和足够的资金和人才储备的情况下，向大而全方向发展，会是企业做大做强的基本条件。但无论如何，强大的技术优势、独特的产品特点和广阔的市场空间是任何企业得以发展的必备条件。 |
|
| 陈亮/深圳市好兄弟电子有限公司 CBO |
 “大而全”还是“小而精”只是一个相对的概念。企业在做产品定位时，首先符合品牌的长远战略定位，并根据市场及用户的实际需要规划出合理的产品架构与价格层次，确保产品组合能够满足目标客户群体的各种可能性需求，既能够提升产品竞争能力，又符合企业的赢利需求。 |
|
| 叶伟峰/广州市声皇音响设备有限公司执行总经理 |
我个人是不主张公司产品“大而全”的思路的。有道是“术业有专攻”，什么都做的企业，很难在专项领域取得突破性进展。
中国这个市场，急切需要“专研”的团队与企业，坚定方向与目标，开拓出一条属于自己的市场空间。这方面其他领域成功的案例很多，如“红牛”、“王老吉”、“可口可乐”等，他们在产品品牌与品类建设方面取得了必然的联系，他们的坚定与坚持成功了。 |
|
